亮点荣誉
|
|
当我驾驶着斗牛犬T1教练机机尾朝下地跌进云层（我本不应如此的），而且是在米尔登霍尔皇家空军基地军方飞航区的上方几千英尺之处出糗的
时候（我本绝不该如此的），我意识到了3件事： 1. 失速倒转这个相对简单的操作不幸让我执行得很失败。 2. 我必须学会将手边的任务划分主次， 而不是任由我的内心独白让我分心。 3. 我可能并不适合成为一名英国皇家空军的飞行员。尽管我乐意宣称，“就是在那个时候，我知道了自己生来 就是要当产品经理的”，但我进入这个职业的路途并不像大多数产品经理那样一帆风顺。我本来计划在大学毕业后就加入英国皇家空军，但是那个 失速倒转的纰漏让我知道自己不得不转向B计划。（这对一个未来的产品经理而言倒并不是件坏事，那就是很久以后的事了。）然而，当我毕业的 时候，我甚至根本没有听说过产品经理这个职位。 即便如今，在科技界之外，听说过这个职位的人也相对较少。每次聚时，难免有人会问我：“你 是做什么工作的？”我总是不得不解释产品管理和项目管理不是一回事。（一到这个时候，我的同伴往往会赶忙冲向吧台。现在我有时候只是跟人 说我是训练海豚的。） 人们没有很好地理解这个职位是有充分理由的。尽管该职位起源于消费品行业，而产品管理如今主要与高科技领域有关， 并且正在迅速发展以跟上创新的脚步。尽管本书的许多基本原理是相同的，且在各个部门的实践中证明适用于该职位，但是高科技领域的产品管 理才是本书关注的重点。 什么是产品管理？ 对产品经理的职责给出了最佳描述的是马丁·埃里克森（Martin Eriksson），一个我认识并崇拜了许多年的产品经理，他在伦敦发起了大获成 功的产品智库（ProductTank）每月例会。埃里克森认为产品经理的职责随着产品的生命周期不断发生变化。首先，这个职位不仅要定义产品的 愿景，还要了解产品的市场和目标消费者，并与产品团队合作，为产品增添创意，使其更具有吸引力。进而宣讲产品愿景，并用这股热情激励那 些产品的制造者。 从大脑创意的扇区转向分析的扇区，一个产品经理开始规划如何通过产品更新、设计和路线图将此愿景真正实现。然后，从宏 大的计划推进到微小的细节，解决日常的问题，与开发团队、设计团队和其他团队一起扫除产品上市的障碍，与此同时保持总体规划在正确的轨 道上前进，并与市场和销售团队一起计划并执行产品发布。发布之后，产品经理的职责变成了收集并研究人们对该产品的食用、睡眠及嗅闻体验 的相关信息，从而评估其是否成功。然后把所有的工作从头开始再做一遍。 你可以想象，这个职位就像转盘子一样， 是一个微妙的平衡行为， 将关注点不停地在长期和短期之间，在大规划和小细节之间转换。这就是使这份工作变得如此刺激的主要原因，也是为什么一个成功的产品经理 需要社交、商务和技术的多样技能，最重要的是能以自己的方式与不同群体的成员产生同理心并进行沟通。 三环：用户体验、企业需求和技术 产品经理处于中心位置，协调用户（用户体验）、企业需求，以及现有技术是否能实现，三者之间不可避免的推拉行为。这个由三环组成的 图（见图1–1）阐述了该理念，此图是马丁·埃里克森画的。他开玩笑称，只有产品经理才会以维恩图的方式看待这一职位，但我觉得这个图作为 一种速记概述非常有用，可以观察一家公司从创立、发布到更新一款产品时，其内部的动态情况——并提醒我们处于暴风眼位置的种种挑战。让 我们来进一步观察图中的每一个环。 用户体验 人们往往将用户体验环仅仅理解为代表用户体验团队，即贵公司内部负责设计产品与用户交互的员工。而我想让你从用户体验更广泛的意义 上考虑这一点。更重要的是，这一环不仅包括你的用户体验团队，还包括你的目标市场——具体来说，就是倾向于购买你的产品的用户和买家的 需求以及面临的问题，他们操作的环境，以及他们体验贵公司与产品的方式，而不仅仅是如何设计产品特性来解决他们的问题。用户体验环代表 了外部世界及其需求。 企业需求 无论贵公司是营利性还是非营利性的，最低限度是要维持其运行，这就取决于其产品和服务能否成功。从企业需求的角度而言，一个成功的 产品是被用户使用，并被认为是有价值的，是赚钱的。一家企业也有其他的需求，如维护其在用户中的口碑及其与投资者的关系，以及维护每天 的正常运营。企业需求环代表了贵公司的需求和抱负。技术 技术变化的步伐是迅速的，所以一个产品经理需要始终站在最前沿，理解该技术的优 势与劣势，它们会在产品创造中起作用。有可能仅仅因为近来一项创新能够比以往更容易更经济地解决某一个问题，机会就会产生。你的开发团 队（有些公司称为工程团队）作为贵公司与这些技术的接口，在实现产品的愿景上起了至关重要的作用。技术环代表了技术和塑造你的产品的技 术专家。 取得三环平衡 我多想继续告诉你坐在三环的中心，像主人一样完全地掌控是多么容易，但那样我就是在说谎了。有些日子你会觉得自己被绑在一场离奇的 拔河比赛的绳子*，跟你打交道的各方都在使劲——都在不同的方向上努力拉你。然而挑战中蕴含着回报。我们并不是因为容易做而去做—— 是因为有能力做而去做。 好消息是围绕这三环也只能出现这些拉力了，之后出现的不过是围绕这些拉力的各种各样的变身罢了。高层会时不时地给工作带来阻挠，开 发团队会埋头于科技项目而偏离路线，市场团队会忽视阻碍信息传递的不利事实，设计团队会创造华而不实的模型，销售团队会把他们的佣金看 得比什么都重要，财务团队会尽可能地控制成本，法律团队则会否决一切哪怕是带有一丁点儿风险的提议。我们将在第三章深入研究有关团队管 理和沟通的议题。要在三环之间找到适当的平衡是不容易的。令人吃惊的是，有多少公司自欺欺人，认为在它们的市场需求、企业需求以及可行 技术之间这些拉力的各种各样的变身罢了。高层会时不时地给工作带来阻挠，开发团队会埋头于科技项目而偏离路线，市场团队会忽视阻碍信息 传递的不利事实，设计团队会创造华而不实的模型，销售团队会把他们的佣金看得比什么都重要，财务团队会尽可能地控制成本，法律团队则会 否决一切哪怕是带有一丁点儿风险的提议。要在三环之间找到适当的平衡是不容易的。令人吃惊的是，有多少公司自欺欺人，认为在它们的市场 需求、企业需求以及可行技术之间达到了平衡。许多企业偏离正轨，往往要么是由于几乎完全忽视市场，要么是因为迷恋自身的技术或者受自己 公司的目标牵制，或者有时候两者兼有。（我们将在下一章讲几个发人深省的故事。）这就是为什么越来越多的公司开始意识到，为了成功它们 需要重新恢复平衡。这些公司有一个重大、急迫而且有价值的问题，得雇用好的产品经理才能解决。（对于那些即将踏入这一职业的人来说，这 是多么便利的事啊！） 大部分对产品管理有一些了解的人认为这是一门新的学科，是科技时代的一家技术角色。实际上，它的根源可以回溯到20世纪上半叶，源于 一家特立独行的公司——宝洁（Procter & Gamble）。作为国际品牌巨头如吉列（Gilette）、金霸王电池（Duracell）和帮宝适（Pampers）的 供货商，宝洁一直是一个创新者。1837年该公司创立的时候，是一家不起眼的肥皂和蜡烛制造商。到20世纪30年代为止，宝洁已经发展了多种 经营模式，包括烹饪和家居清洁产品，它赞助广播剧《珀金斯妈妈》，开了产品赞助网络电台节目的先河，于是我们所知的肥皂剧就诞生了。 1931年，一个叫尼尔·麦克尔罗的促销经理，被安排负责卡玫尔（Camay）牌香皂的推广，这个满腹雄心的年轻人却因为卡玫尔一直屈居于 宝洁的领军品牌——象牙皂之后，而感到沮丧。在一个有名的提交管理层的备忘录中，麦克尔罗伊称要创立“品牌经理”这一职位。就任这一职位 的人将全权负责某一产品在商业上取得成功，将品牌作为一项业务进行全面的管理，进行实地研究并与公司其他部门协同工作。 这一职位如今在技术部门的作用与原先相比，在许多方面都基本相同，只是调整得更适用于技术的需求和功能。 现在是进入这个职业的好时 机，因为这一职业近年来变得越来越有活力。当产品管理最初被技术部门采用的时候，产品的开发是以瀑布式的一系列项目开发流程进行的。所 有的产品需求都是预先定义好的，然后再制造产品，测试（或许有）以及发布（随意地扔出门外）。中期的项目变更几乎是不可能的，就算是特 别精明的公司一年也只能管理两项产品发布或者——忙得上气不接下气！——完成三项。过去的十年左右，技术的创新开启了新的工作方式。随 着谷歌（Google）、易贝（eBay）和脸谱网（Facebook）等硅谷的领军企业带来的强大影响，产品经理发展成一个更为核心的职位，而且如今 这一职位正面临新一轮的变革。 这新一轮的变革是由许多因素驱动的：基于网络的开发工具，特殊的编程语言、软件架构和平台的规范化，以及最重要的因素——数据。产 品管理可以说一直是由数据驱动的——麦克尔罗伊倡导进行实地研究来收集数据“从而确定计划是否产生了预期的效果”——然而，如今关键的不 同点在于数据的获取比以往容易得多，进行大量的数据分析也更容易，数据往往可以实时获取。 企业已经开始运用它们的新能力将源于精益生产的快速迭代方法论应用于产品开发。如今通过制造多个版本的产品并进行一项随机的对照试 验（也称为分离测试或者A/B测试），观察哪一个产品在真实用户的使用过程中性能更好，就能容易地测试出是否一个假设的变更会使某一产品 更加完善。想象一下你正试着提高某网页上一个特定按钮的点击率，且你相信只要将这个按钮放在更加显著的位置，就能达成这一目标。为了测 试你的假设，你会向随机的访客展示不同的页面，页面上这个按钮的位置各不相同，也包括原始的版本（或者称为参照版本），将结果加以对比， 观察哪个版本的点击率最高。这样实时的数据分析使各公司能够迅速地完善其产品，有时在一天之内竟能创造出多个迭代版本。 我所讲授的产品管理课程的一部分内容是训练学生快速地画线框图的技能，要求他们在白板上勾画出某个著名的网站，然后让班上其他同学 猜，就像极客版本的看图说话游戏一般。我让学生画的其中一个网站是脸谱网。学生的反应总是不约而同：起初学生面带微笑地答应，觉得画起 来很容易。后来学生又想了一会儿，微笑却不见了，取而代之的是困惑，因为他意识到只能想起这个网站几年前的样子，而且是在脸谱网推出时 间线功能之前。脸谱网的创始人马克·扎克伯格将他的公司理念的一方面描述为“快速前进，敢于突破”。脸谱网并没有针对产品的每一个新特性广 泛地组织焦点小组座谈来了解用户反应，就让这些性能直接面世，仅仅在用户的厌恶声变得足够大的时候才做出改进，正如广告推播的毕垦系统 （Beacon）被指侵犯隐私那样。但是分析数据只不过是脸谱网所采用的综合技术之一，正如该公司设计研究部门负责人纳特·博尔特（Nate Bolt） 所描述的： 研究中有三到四个冗余的数据收集方式是常见的。有些数据收集方式是定性的，有些是定量的。我们的分析团队很了不起，能为我们 提供行业动态分析，以及定性测试所反映不出的移动设备发展的新动向。然后我们会花很多时间调研这些定性的东西。 这就是为什么产品经理的角色如此重要的一个原因：在产品的开发和发布中，在困难与轻松之间，或者左脑与右脑因素之间寻求平衡。数据 分析能诱使一家公司不再以一种更加定性的方式倾听市场呼声，从而忽视了诸如满意度和愉悦度等以人为本的衡量方式。正如博鲁克大学的名誉 教授阿伦·莱文斯坦（Aron Levenstein）幽默地指出：“统计数据就像比基尼。暴露的地方是挑逗的，而遮住的地方才是至关重要的。”这就是为什 么右脑的理解和创造技能对于此职位仍如此重要。用纯数据分析取代所有直接的市场接触是无法呈现全景的。就算是在全球拥有近10亿用户可以 做多变量测试的脸谱网都不能仅仅依赖数据分析——接触市场，倾听市场呼声仍必不可少。 |